Afinal, temos uma estratégia?

Nas andanças pelas empresas como consultor, a dúvida titulo está presente na maioria das conversas que temos com as equipes. São afirmações: não sabemos o caminho.... estamos sem rumo.... a direção não sabe o que quer.... trabalhamos o tempo todo para resolver crises.... e vai por aí.

Será que as empresas não têm estratégia definida? O que faz as equipes ter esta percepção?

Sugerimos algumas conclusões:

A maioria das empresas tem estratégia desejada, entretanto nem sempre realizadas, pelo dinamismo do ambiente interno e externo.

A percepção das equipes sobre a falta de rumo deve-se a: a estratégia fica restrita a pequeno grupo de liderança; aspectos sigilosos tais como, fusão ou aquisição, como estratégia de crescimento; não se gasta tempo suficiente na comunicação para as equipes envolvidas, aquilo que foi pensado e discutido durante meses, não será assimilada em poucas horas de reunião; o dinamismo do ambiente competitivo exige a correção de rumo algumas vezes, dando a sensação de falta de foco; a dificuldade integrar ações de curto prazo com a estratégia de longo prazo, gerando incoerências.

Estratégia é um padrão de comportamento adotado por determinado tempo, para direcionar o foco e o esforção da organização. Entendemos que as empresas têm estratégia, nem sempre explicitas. Cada unidade organizacional recebe “a parte que lhe cabe deste latifúndio”, o que dificulta uma visão mais ampla. Definir estratégia é um exercício de abandono de praticas gerenciais, produtos / serviços, que gera desconforto e resistência ao processo de planejamento.

 

 

Vai sair a nova estrutura!!!!!

Esta noticia sempre provoca ansiedade e apreensão. As “caixas” da estrutura organizacional são os locais onde as pessoas depositam esperança de status, poder e prestigio, os três bens mais disputados no mundo organizacional. Além dos aspectos comportamentais, o processo de organizar não se restringe ao desenho do organograma. Organizar é manter a coerência entre a filosofia de gestão (valores, objetivos, estratégias e planos), as pessoas que compõem a empresa, considerando as competências disponíveis, o reequilíbrio do poder e a estrutura organizacional propriamente dita.Outro aspecto a considerar é a lógica do modelo organizacional, no que se refere ao foco no cliente e a consecução dos objetivos traçados. Dentro do prisma da lógica organizacional cabe ilustrar com um caso vivenciado numa corretora de seguros especializada e de grande porte. Após o entendimento do contexto estratégico e operacional da empresa, iniciamos o trabalho objeto do nosso contrato, revisão da estrutura organizacional. O esforço, além do entendimento sistêmico da empresa, foi identificar qual era a lógica daquela empresa, que deveria estar refletida na sua estrutura. Entendemos que a estrutura dividia-se em duas unidades de negócio. Uma unidade de negócio responsável por captar, manter e desenvolver negócios nos clientes, que definimos como a estrutura positiva (+). A outra unidade responsável por minimizar o prejuízo advindo dos sinistros, com os mecanismos preventivos e corretivos, que definimos com a estrutura negativa (-). Esta lógica permitiu a criação de uma estrutura que atendesse os objetivos, ajustar papéis e responsabilidades, medição de desempenho mais objetiva e adequação das lideranças e equipes.Concluindo, nem sempre é fácil identificar esta lógica, o que pode ajudar é buscar o alinhamento entre estratégia, processos e pessoas e ter claro qual é a proposta de valor para os clientes e segmentos atendidos.Organizar é um meio para obter resultados e propiciar o crescimento da empresa e o desenvolvimento das competências disponíveis, portanto mutável e dinâmica, fazendo os agrupamentos corretos e ter claro foco de atuação.

 

 

Remuneração Variável, como fugir das armadilhas.

Em tempos de crise, quando a ladeira para atingir os resultados torna-se mais íngreme e as metas mais distantes, as empresas têm buscado incentivar suas equipes por meio do pagamento de prêmios e bonificações a título de remuneração variável, para aqueles que se destacam, cumprindo ou ultrapassando aquelas metas, contribuindo também para a retenção de talentos e para a integração das equipes, pois será necessário que todos remem juntos para a mesma direção.A nossa experiência no desenho e implantação de modelos de Remuneração Variável em empresas de diferentes segmentos e portes nos mostrou que é preciso fugir de algumas armadilhas:

1ª Armadilha – Falta de Firmeza de PropósitoOs critérios que darão sustentação ao modelo de remuneração variável, contemplando amplitude (quem tem direito); periodicidade (quando será pago); metas (como será calculado) e valores (quanto será pago) devem ser discutidos exaustivamente pelos níveis envolvidos, pois uma vez definidos e divulgados esses critérios têm de valer pelo período estabelecido. O não cumprimento desses critérios, quaisquer que sejam os motivos retira totalmente a credibilidade do modelo, dificultando a sua continuidade em outros períodos.

2ª Armadilha – Definição dos DesafiosComo a remuneração variável tem entre os seus objetivos incentivar as equipes a melhorarem o desempenho das áreas e da Empresa, uma etapa importante e delicada do processo é a definição das metas a serem atingidas, nesse momento é preciso escapar de duas armadilhas.Por vezes as fórmulas são tão sofisticadas, envolvendo tantos fatores, dificultando o entendimento por parte das equipes, que podem interpretar aquela complexidade como forma proposital de dificultar o cumprimento das metas e consequentemente não pagar a bonificação.A falta de equilíbrio no estabelecimento das metas, cedendo a pressões das equipes e definindo números muito próximos dos números atuais, que serão atingidos sem esforço, pela inércia, ou na ânsia de obter resultados altamente positivos estabelecendo metas muito acima dos números atuais, cujo cumprimento é praticamente impossível. As duas situações imobilizam as equipes na mesma proporção.

3ª Armadilha - TransparênciaPara que o modelo atinja seus objetivos a Empresa precisa estar disposta a divulgar para todos os níveis contemplados pela Remuneração Variável os números que deram base aos cálculos, preferencialmente em plenária onde as equipes possam conhecer não somente os seus números, mas também das outras áreas.

 

 

Se não medir não melhora

Na sala de reunião o Comprador é cobrado pela falta de matéria prima, que implica na parada da Produção responde burocraticamente:

- Eu já comprei, mas o Fornecedor não entregou!

A cena pode parecer hilária, mas reflete de certa forma a visão de muitos gestores, mais voltada para a atividade, no caso o ato de comprar, do que para o produto que interessa ao seu cliente interno, no caso a matéria prima entregue.

Em alguns trabalhos por nós desenvolvidos deparamos com essa mistura entre atividade desenvolvida e produto entregue, muito decorrente das estruturas hierarquizadas que definem o quê precisa ser feito sem se preocupar com o resultado atingido.

Nesses casos temos atuado conforme as etapas abaixo:

 

Processos - Mapeando todos os Processos da Empresa e definindo os relacionamentos – Cliente / Fornecedor.

Produtos - Identificando os Produtos de cada Processo, que agreguem valor aos Processos Clientes.

Indicadores – Identificando os Indicadores de cada Produto, para avaliar o desempenho dos Processos.

Metas – Estabelecendo Metas a serem atingidas pelos Indicadores, considerando os números atuais e as expectativas da Direção.

Plano de Ação – Detalhamento das Ações necessárias para o cumprimento das Metas.

Temos observado como benefícios na implantação de Indicadores de Desempenho:

Objetividade – Eliminando o subjetivismo nas análises.

Números globais – Evitando análises, positivas ou negativas, de números isolados levantados em determinadas situações.

Empreendedorismo – Conduzindo os Gestores a cuidarem de suas áreas como se fosse um negócio.

Resultados – Melhorando o todo através da melhoria das partes.